Por mucho tiempo, los contratistas ignoraron que las metodologías de análisis organizacional podrían ser también aplicables para ellos. A continuación, te mostramos una de las más populares
Por Ángel Martínez
A manera de ejemplo: dos amigos de la misma edad deciden inscribirse a su primer carrera de 10 kilómetros, que se realizará dentro de tres meses.
Si bien ambos amigos suelen ir a correr ocasionalmente, uno de ellos comienza a cronometrar el tiempo que hace cuando corre; además, decide cambiar su alimentación por ese tiempo, e incluso, aumenta las horas que le dedica al entrenamiento; mientras que el otro sólo espera a que llegue la fecha de la carrera, sin que haga ningún cambio significativo en su rutina.
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Si bien ambos amigos pueden terminar la carrera, lo más probable es que el primero –además de que podría terminar en un mejor lugar– haya sentado las bases para crearse un hábito, un hábito que podría llevarlo eventualmente a correr no sólo carreras de 10 kilómetros, sino maratones completos.
Esa voluntad de querer medir para corregir y mejorar fue perfectamente entendida por la economía global hacia la década de 1990, cuando las grandes compañías comenzaron a valorar que el éxito de sus negocios no estaba sólo en su poder económico, sino incluso en situaciones contextuales a ellos.
Los Indicadores Clave de Desempeño, conocidos comúnmente como KPIs, son esta herramienta que ayuda las empresas a medir cómo va la organización en ciertos temas respecto a los objetivos organizacionales establecidos; es decir, los KPIs sirven para medir las variables que existen en el camino hacia una meta establecida.
En la actualidad, la importancia de los KPIs radica, asimismo, en su flexibilidad: uno puede medir hacia afuera de la empresa: la satisfacción de los clientes, la expansión de la organización; pero también hacia el interior de ella: ¿cómo están funcionando los procesos internos?, ¿qué tanto se ha avanzado en creatividad e innovación?, ¿cómo se está comportando el talento humano?, etcétera.
Otra ventaja que ofrecen los KPIs es que no están supeditados a grandes consorcios. Desde una organización pequeña hasta grandes corporativos, todos pueden beneficiarse de una estrategia como ésta: “Los KPIs se convirtieron en esta buena práctica en las organizaciones para medir; es ser muy prácticos en saber en dónde estamos y cuáles son esos indicadores que tendríamos que ir mejorando”, resume la doctora en Investigación de la Comunicación y docente de la Anáhuac, Angélica de la Vega.
¿Cómo construir una estrategia de KPIs?
Como bien advierte la especialista en comunicación organizacional, ninguna metodología prospectiva, de análisis, puede promover el riesgo cero en las empresas, “¡eso no existe!”, pero sí ayuda a quienes la utilizan a tomar decisiones con más certeza, a planear una hoja de ruta en un tiempo límite.
“Muchas veces, por ejemplo, a través de una buena medición de KPIs, podemos identificar dónde están las restricciones en una organización. La teoría de la restricciones te ayuda a identificar los cuellos de botella. Para responder a preguntas como ¿por qué no podemos vender más?, ¿por qué se nos va tanto la gente?, ¿por qué no tenemos más utilidades?, primero tenemos que medir”, reconoce.
En este sentido, la doctora advierte que el éxito de una estrategia de posicionamiento o crecimiento o mejora continua basada en KPIs está también en plantearse preguntas reales. “Si yo empiezo a poner KPIs en todo, quizá me voy a perder, y se va a convertir en una metodología poco práctica, a la cual a la vuelta de medio año no le vamos a dar ninguna utilidad. Entonces, vale la pena que seamos muy concretos en los aspectos a medir para que se convierta en una buena práctica y que sí me dé los datos que me permitan tomar mejores decisiones”, asegura.
Organizar una primera estrategia de KPIs implica tener charlas con los líderes, con los tomadores de decisiones dentro de las empresas, bien sean estos especialistas en áreas críticas, en temas financieros, en material legal –dependiendo aquello que queramos medir– para que junto con ellos se pueda tener una guía inicial sobre cuáles son estas preguntas que se tiene que hacer cada empresa desde el punto de vista organizacional para poder determinar la estrategia de KPIs.
¿KPIs en el sector de las especialidades, es posible?
El ejemplo más claro de que hoy más que nunca el contexto importa para la salud de los negocios lo dieron empresas internacionales como Kodak y Blockbuster. Indiferentes a las señales que comenzaba a dar el mercado respecto a la evolución de sus segmentos comerciales, creyeron que con tener un público cautivo, “la modernidad” no podría ante sus propuestas de negocio.
En el caso de la segunda, pasó de tener 9 mil franquicias al rededor del mundo hacia la década de los 2000 a contar con sólo una en la actualidad.
La moraleja empresarial es que cualquiera que viva encerrado en su burbuja, podría tener el día de mañana un despertar más doloroso. Esta idea incluye también a los contratistas, pues como generadores de negocios están propensos a vivir las etapas de cualquier compañía.
¿Pero cómo o qué puede medir un contratista, si en su negocio, todo se ejecuta en obra; los contratos se cierran antes, y el mismo proyecto va teniendo modificaciones que se vuelven la norma?
Angélica de la Vega recomienda: “Podemos empezar con una obra en la que estamos trabajando para empezar a acostumbrarnos a medir un poco. ¿Qué medimos? El índice de siniestralidad, el índice de buena comunicación y coordinación entre los equipos; el que no haya retrabajos, el que no tengamos merma en los recursos, que el inventario funcione adecuadamente… Al cierre de este proyecto podemos ver cómo quedaron los KPIs?”, explica.
Al finalizar este primer proyecto, seguramente se sucederán muchas preguntas, como: ¿qué podemos hacer en el siguiente proyecto para que esto no nos vuelva a pasar?, ¿dónde estuvo la falla? Sobre todo, uno se dará cuenta de las situaciones que sí puede controlar y modificar, porque, como bien apunta la especialista, hay situaciones ajenas a la buena disposición de las compañías.
Los KPIs, por lo tanto, son una “calificación”, que nos va a decir dónde fallamos o dónde estamos bien también. “Porque también está la parte positiva, el que descubramos que la estrategia planteada funcionó de tal manera que nos permitió entregar a tiempo, nos dará un punto a favor, que debe traducirse en un aprendizaje positivo.
”Pero siempre habrá algo que mejorar. Eso también es importante mencionarlo. Incluso las empresas de mayor experiencia podrían caer en la trampa de pensar que porque tienen una vida saludable, no hay nada más qué hacer. Tal vez tu empresa esté muy bien, pero habrá cosas que cambian, y si no las detectas a tiempo, el día de mañana podrían pasar de ser un foco amarillo a uno rojo, perjudicial para tu empresa o tu negocio”, advierte.
¿Iniciar, cuándo?
Como en el ejemplo que abre este artículo, la consecuencia de no medir el estado actual de cualquier situación es estar a ciegas, es confiar en la experiencia, la cual, sin duda, tiene su peso –hay líderes natos cuyo instinto y experiencia les ha bastado para mantener a flote sus proyectos–, pero para las empresas normales no hay como el dato duro.
“El dato duro es un hecho, es incuestionable. Y si tú te acostumbras también a hacer un buen análisis de esos datos duros, tienes muchos más elementos para seguir adelante, comparado con alguien que confía en a ver qué se me ocurre mañana”, comenta la especialista De la Vega.
Ahora, es importante reconocer, como en cualquier receta que pueda brindar cualquier doctor, cuánto tiempo podemos establecer como prudente para una buena estrategia basada en KPIs.
Angélica de la Vega comenta: “Yo diría que hay de errores a errores, así como que hay de industrias a industrias. Para ver un cambio realmente tangible en la organización, uno podría plantearse periodos de seis meses, pero depende mucho de qué tan profundo es tu KPI; por ejemplo, los temas de cultura organizacional son los más complejos y los que toman más tiempo porque tienen que ver con la mentalidad.
”A lo mejor estoy trabajando un tema que tiene que ver con valores, ética y honestidad. Probablemente sí vería algunos cambios en seis meses, pero los cambios más importantes los puedo ver hasta la vuelta de un año. Lo importante, más allá de todo, es medir el impacto positivo del cambio; si yo logro mejorar el clima laboral, mejorar el índice de rotación, mejorar la cultura, eso tiene un impacto positivo mayor”, reconoce.
Como bien explica De la Vega, los datos por sí mismos no arrojan nada concluyente; es decir, para transformar esos datos en materia prima entran en juego otras disciplinas, como el mismo análisis de datos, o metodologías como la ya mencionada, teoría de las restricciones o la que derivó a los KPIs, el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Todo ello implica acercarse a especialistas que nos puedan traducir estos datos para aplicarlos a la realidad empresarial.
“Los KPIs nacen de la mano con este tipo de metodologías, en donde ya estamos hablando de un mundo de los negocios muy competitivo, en donde se vuele muy importante saber en qué lugar está mi organización y en qué lugar está la competencia.
Finalmente, la visión netamente financiera, sí te da un aspecto importante, sin duda, pero no te da una visión holística de cómo está la organización; sobre todo, cuando se quieren tomar nuevas decisiones”, finaliza la especialista.