Por Angélica de la Vega
En México, la mayoría de las empresas son familiares. Tenemos claros ejemplos, como Grupo Carso, Cemex, Bimbo y otras muchas que tienen una importante presencia en la economía nacional (tan sólo pensemos en que las corporaciones de este tipo generan más de 60 % del empleo en nuestro país).
Sin embargo, no todas las empresas familiares son así de grandes, la mayoría son Pymes, y tampoco es un hecho que tales organizaciones sobrevivan mucho tiempo. Un dato alarmante, arrojado por Hay Group en su estudio Hay Group Global R&D Centre for Strategy Execution and Family Firm Institute, apunta que el 70 % de las compañías familiares no sobrevivirá a la segunda generación.
De este modo, quienes lideran una organización familiar y están próximos a retirarse saben que un tema clave para que sus empresas subsistan es la sucesión.
Planeando la sucesión
A pesar de tenerlo así de claro, algunos líderes prefieren cerrar los ojos ante esta realidad y confiar en que, llegado el momento, alguien (muy probablemente el primogénito) tomará la responsabilidad de dirigir la empresa. Tal razonamiento obedece, en muchos casos, a la buena fe del fundador, quien, considerando que la empresa es la vía para asegurar el bienestar de la empresa, también piensa que alguno de los miembros de la familia tendrá la visión para aceptar la responsabilidad moral de atender el llamado.
Esto es una falacia. Antes que cualquier otro punto, debemos considerar que la sucesión no es sólo responsabilidad del fundador de la empresa familiar. Lo ideal es que se cree un Consejo que le ayude a manejar este y otros temas. Adicionalmente, conviene tener presente que los miembros de la empresa no tienen que estar necesariamente interesados en dirigir la empresa o bien, aun estando interesados, puede ocurrir que no tengan las habilidades para hacerlo.
Debemos considerar que la sucesión no es sólo responsabilidad del fundador de la empresa familiar. Lo ideal es que se cree un Consejo que le ayude a manejar este y otros temas. Adicionalmente, conviene tener presente que los miembros de la empresa no tienen que estar necesariamente interesados en dirigir la empresa o bien, aun estando interesados, puede ocurrir que no tengan las habilidades para hacerlo»
Por lo tanto, pertenecer a la estirpe familiar no garantiza que la persona sea un candidato ideal para ocupar el puesto de líder. En todo caso, el sucesor “ideal” (o lo más cercano a ello) debe ser una persona que dé continuidad a los logros conseguidos por la generación anterior, con la visión y experiencia suficiente para conseguir que la empresa se adapte a los nuevos tiempos, diversificando y alcanzando cada vez mayores retos.
La importancia del Consejo
Insistimos en la trascendencia de tener un órgano que auxilie en el manejo de la sucesión, porque es importante para que el tema se resuelva pensando en la subsistencia de la empresa y su conservación a favor del núcleo familiar.
El Consejo no tiene que estar integrado únicamente por miembros de la familia, pues se corre el riesgo de caer en la trampa de considerar como posibles sucesores sólo a los miembros de la familia, mientras que una buena sucesión puede terminar con la asignación de un líder ajeno a ese grupo. Es por tanto preferible que en el Consejo se reúnan integrantes de la familia junto con las personas que mejor conocen el funcionamiento de la organización.
El Consejo no tiene que estar integrado únicamente por miembros de la familia, pues se corre el riesgo de caer en la trampa de considerar como posibles sucesores sólo a los miembros de la familia, mientras que una buena sucesión puede terminar con la asignación de un líder ajeno a ese grupo. Es por tanto preferible que en el Consejo se reúnan integrantes de la familia junto con las personas que mejor conocen el funcionamiento de la organización.
También vale la pena contar con asesores jurídicos, financieros y expertos en Coaching Corporativo, a efecto de considerar todos los aspectos del momento que enfrenta la empresa. No perdamos de vista que para el dueño de la empresa familiar puede ser un paso muy difícil de dar, ya que significa poner en manos de otro lo que ha conseguido con mucho esfuerzo y constancia. Sin embargo, con el apoyo del Consejo y asesores es muy posible conseguir que se rompa su resistencia a la sucesión.
Responsabilidades del Consejo
Una vez integrado este importante órgano, conviene definir sus tareas primordiales, las cuales pueden englobarse en:
- Desarrollar un plan de trabajo para darle paso a la sucesión del líder empresarial
- Diseñar el perfil del nuevo líder e identificar a los posibles candidatos
- Escuchar asesorías jurídicas, financieras y demás temas relacionados con la sucesión, siempre con información experta
- Determinar las necesidades e intereses familiares a cuidar durante el proceso
- Escuchar y atender las inquietudes del líder saliente
- Comunicar a los miembros de la organización del proceso de sucesión, sus avances y consecuencias
Independientemente del trabajo que desarrolla el Consejo, las asambleas de accionistas y reuniones del líder con otros grupos que le den certeza en el proceso son acciones complementarias que se deben respetar.
La familia debe sentirse integrada en el proceso y tener muy claro que todas estas acciones pueden derivar en que la empresa sea dirigida por una persona ajena al círculo familiar. Tal decisión contará evidentemente con el respaldo de los argumentos encontrados por el Consejo, el apoyo de la asamblea de accionistas y el visto bueno final del líder saliente.
La familia debe sentirse integrada en el proceso y tener muy claro que todas estas acciones pueden derivar en que la empresa sea dirigida por una persona ajena al círculo familiar. Tal decisión contará evidentemente con el respaldo de los argumentos encontrados por el Consejo, el apoyo de la asamblea de accionistas y el visto bueno final del líder saliente»
Cómo afecta la sucesión a la empresa
Si bien la primera afectada con la sucesión puede ser la familia, no olvidemos que la compañía también puede resentir particularmente el cambio de liderazgo.
Es prácticamente inevitable que los colaboradores se sientan inquietos ante la próxima sucesión y será natural que surjan dudas como: «¿habrá recortes de personal?», “¿se modificarán las condiciones de trabajo?”, “¿cómo será el estilo de liderazgo del nuevo director?”.
En ese sentido, conviene mantener abierto un canal de comunicación con los miembros de la empresa en el que se vaya informando desde el inicio y hasta el cierre del proceso de sucesión. Como parte de los mensajes clave por compartir con los colaboradores hay que ser muy claros en aquellos que más les interesan: su permanencia en el empleo, sus condiciones laborales y el ambiente de trabajo.
Se sugiere que el departamento de Recursos Humanos haga llegar información confirmada sobre los ajustes que pudieran darse derivados de la sucesión, sin llegar a crear pánico o rumores.
Una vez que el nuevo líder tome las riendas del negocio es vital que hable directa y personalmente con todos los colaboradores para hacerles saber hacia dónde va la organización bajo su liderazgo.
Como se puede apreciar, el proceso de sucesión no es nada sencillo, sobre todo porque implica el cierre de un ciclo de vida laboral. Muchos podrán preguntarse qué pasará con el fundador de la empresa, si debe permanecer con un puesto honorario o empezar a jugar golf. Todo depende del perfil del líder en retiro. Muchos prefieren mantenerse cercanos a la compañía como asesores externos y algunos más optan por darle un giro a su vida y alejarse de los negocios.
En todo caso, y desde mi particular punto de vista, conviene tenerlos como consejeros honorarios, ya que su experiencia es un valor agregado que no podemos sustituir de ninguna manera.
